有句話說「逆境是成長的燃料」，對於現任合作金庫總經理蘇佐政來說，有深刻的體會，他在合作金庫從基層做起，因表現良好，在2020年底被派任至農業金庫擔任總經理，這是一個全國僅有7個據點的銀行，通路數太少難以吸引人才。之後回任合作金庫總經理，在全國多達270個據點的銀行，讓他有感員工固然是公司最重要的資產，而要達到人盡其才、才盡其用，是他目前面臨的新課題。
在全國通路最少的農金 積極提升輔導價值
也許不是很多人認識農業金庫，農業金庫這家銀行成立有其歷史背景，其設立宗旨並非在獲利，而是以輔導農漁會信用部業務發展、穩定農業金融為任務，對農漁民或農漁會而言都是劃時代的里程碑。2005年農業金庫成立以來，農漁會信用部逾放比已從13.48%降至2023年底的0.28%，充分展現農金多年來的輔導價值與成效。與農漁會多次接觸後，深刻感受到其對農業金庫的高度期許，經營團隊尤應審慎控管營運風險，為股東創造投資價值。
當年，擁有許多定存資金的農業金庫，受限於國內可投資商品有限，為了更有效去化資金以提高收益而投資國外債券，然2008年受美國次級房貸風暴引發之全球金融海嘯衝擊，投資失利產生鉅額虧損，嚴重衝擊農漁會股東權益，一度曾造成社會觀感不佳，連帶地也讓公司福利縮減，不易招募優秀人才。
農業金庫一直以來輔導基層金融機構，偕同農漁會促進農業經濟發展，積極配合政府政策推動農家綜合貸款、青壯年農民從農貸款等各項政策。而身為官股銀行的合作金庫，於勞工紓困、疫後振興、低碳智慧納管及青年安心成家購屋優惠等政策性貸款的推動，亦不遺餘力。所以不管是合庫或農金，都係扮演協助國內產業發展，提升產業競爭力之重要角色，對他而言，雖然暫時轉換跑道，但工作本質及肩負的社會責任在某種程度上是一樣的。
因為農業金庫專業銀行的業務特殊性，讓他有機會深入了解基層金融的運作，這種專業特許金融的運作模式和業務內容，一般銀行似乎也難以接觸到，而這樣的經驗讓他對於拓展普惠金融也更加有感。
任職農業金庫時，因營業據點只有7處，通路遠不及國內同業，他感嘆品牌無法吸引優良人才，員工人數少，拓展業務不易，想要與一般銀行競爭是難上加難，且因肩負輔導農漁會之政策使命，收受信用部餘裕資金之轉存款制度導致利差縮小影響獲利，這部分他覺得是營運特別艱難之處。不過他也意識到農業金庫當年曾因風控事件跌跤，認為風險管理良窳對銀行經營成敗至為重要。回任合庫總經理後，因深知風險控管為銀行穩健經營與提升獲利非常重要的一環，更著重於加強同仁風險意識，責成相關單位落實內控機制，確保三道防線有效運作。
合庫人力雖多 但要能人盡其才、才盡其用
蘇佐政觀察到，合作金庫雖然分行家數居全國之冠，但因之前合併其他金融機構，有些分行距離太近且規模不大，造成人力與資源浪費，業務也無法成長。因此，當他回任合作金庫總經理後，認為當務之急是整併分行，期能發揮分行業務拓展綜效。
在農業金庫人力無法與一般銀行相比的情況下，蘇佐政感受到員工是公司最重要的資產，合作金庫分行整併後，將有效運用人力資源並加強員工培訓，他也期待未來除了培養基層同仁跨領域專業外，另挑選資質佳、有潛力者加強培訓與輪調。此外，他不排除優先拔擢年輕優秀的同仁，不再墨守成規論資排輩。另規劃招募頂尖優秀人才加入合庫陣容，核予較優的職等待遇與發展機會。期望透過人力資源的合理配置和使用，力求人盡其才、才盡其用，為公司創造更佳的經營績效。
因合作金庫已是一個歷史悠久的百年品牌，蘇佐政認為該讓這個品牌更加發亮，因此他提到合庫雖已四度獲頒幸福企業金獎，還是要提供有吸引力的薪資待遇與福利措施、升遷制度公平且透明、升遷管道也暢通，才能吸引優秀人才加入。他希望可以協助員工再提升「自我成長」與「受人尊敬」兩大面向。所謂自我成長，不只是職位的晉升，更重要是專業的成長。只有同仁夠專業，行銷各類商品才更能展現自信與活力，贏得客戶的尊敬與信賴，終而以身為合庫一分子為榮。
Profile 蘇佐政
學歷：臺北大學國際財務金融碩士經歷：農業金庫總經理、農金保險經紀人股份有限公司董事長、合庫金控副總經理、合庫投信總經理、合庫銀財富管理部協理
現任：合作金庫總經理
