國內知名保險業者曾耗費巨資想做好核心轉型，但因為經驗不足，加上合約模式不適合，導致上線後重大缺失頻傳，衝擊商譽。但核心系統轉型是必走之路，如何記取教訓，避免重蹈覆轍？
金融業的核心系統轉型始終是個冒險、昂貴且漫長的旅程，有將近70％的金融核心轉型未能完全實現預期的成果。以幾年前國內知名保險業者耗費巨資的核心轉型為例，欲將核心套裝軟體過量修改成自己所要的客製化系統，再加上核心轉型經驗待加強，採用不合適的合約模式，沒有把關好資料移轉及測試等關鍵要項，導致上線後重大資訊缺失頻傳，不但疲於奔命，更衝擊其市場商譽及高階領導人的去留。
急上線「以後再來改善」 恐留下技術債
銀行核心轉型存在以下三大挑戰，首先是轉型經驗與技能。銀行雖對自有的核心系統掌握度高，對本身的業務最了解，但曾經歷過核心轉型的人不足，缺乏轉型所需的專案治理、端到端的業務分析、複雜系統整合、完善的資料移轉，以及嚴謹的測試能力與經驗。再加上核心轉型是一個很昂貴的計畫，人員隨時和時間賽跑以求如期如預算地完成計畫，對於一些有多重選項的解決方案，銀行若欠缺專業經驗與相關能力，無法做好完善的分析，總是在找到一個可行方案後就匆匆採用，說服自己說「以後有時間再來改善」，但這往往成為技術債，未來接手者可能不見得知道當時的情境跟調整。
技術支援力成「稀缺資源」 無關鍵架構恐失序難控
其次是架構規劃與整合。「領先市場、客戶至上、高效安全」是國內多數銀行想要達到的主要資訊策略目標。隨著轉型的深入，各個銀行的技術支援能力，已經與人力、物力、財力並列成為「稀缺資源」。在轉型過程中，若將原本置於大型主機單一資訊架構的各個核心系統模組，在沒有統一的應用、數據、監控、流程等關鍵資訊架構下，隨意地遷移到開放的環境中，將會導致資訊系統大而散、雜而亂，失序難控的現象。新的銀行核心系統若缺乏妥適的架構規劃及充分的溝通、整合，將導致未來的資訊系統缺乏先進性和前瞻性，或因過於激進而出現可行性問題。
「慣性思維」主導 難改傳統工作思路與方式
最後是轉型文化和組織慣性不一致。IBM商業價值研究院認為：「技術變革往往不是數位轉型面臨的最大挑戰，如何帶領全行克服組織文化、慣性思維，用新的思路迎接市場變化，才是最大的難題。」多數銀行都提出要「打造一支面對未來新型銀行的數位人才團隊」。
但在實際工作中，多數銀行還是存在著業務與技術割裂、職責不清、邊界模糊、流程複雜、溝通成本較高等問題。業務與技術部門間、資深與資淺人才間的斷層很難突破，只有少數人能夠主動變革、主動轉型，多數人在「慣性思維」的影響下依然保持傳統的工作思路與方式。
綜觀國內銀行近年來的核心系統轉型，可歸納為下列4種模式，依序是：模板銀行（Model Bank），其次是套裝軟體＋大量客製化，再者是自行開發核心系統（自建），最後是分階段建置，先核心輕量化再換核［如下頁表1］。
關鍵成功要素 小核心＋大能力中心＋人才轉型
近年來，不管銀行採用上述哪種核心系統轉型的模式，都有共通的趨勢：小核心＋大能力中心＋人才轉型。小核心並不是說核心不重要，而是指核心系統要輕量化，做到「關注點分離」。所謂「關注點」就是市場變化最快、最占用核心系統資源、客戶常來和銀行斤斤計較以及監管頻繁創新的交易。這些「關注點」是造成核心系統需要頻繁異動的主因，但也是銀行持續創新提供差異化服務之所在。將「關注點」逐步從核心系統移轉到新興開放的應用、數據、監控、流程等資訊平台架構，將可以讓留存下來的小核心系統更加高效地運行，也因為異動的頻率大幅降低，小核心將可以更加穩定及安全。日後，如果要再進一步置換這個小核心，可以依行內接受新技術人力和能力的程度，更容易採用自建或套裝軟體加少量客製化的模式來完成整個核心系統的置換大業。
大能力中心是指在上述小核心輕量化的過程中，並不是將原核心系統模組蘋果對蘋果、一比一地把各模組遷移到開放的資訊平台。而是在遷移前，對核心系統進行重新的解構，將其拆解成全行可以共用的業務能力和技術能力。業務能力包括產品、支付、客戶、權益、價格、行銷、作業、合約、帳務、對帳、風險等，技術能力則包括安全認證、AI智能、訊息、監控、搜索等等。每個能力中心又是由一個個像積木一樣的能力匯聚而成，這些積木將來不但可以反覆使用，降低開發成本，更可以透過快速組裝成新的金融服務，來達到「Time to Market」的效果。
人才轉型，因核心轉型就是銀行的重大變革，就像是帶領一隊戰機去攻擊或防守強大的敵方，如果你飛過目標而沒有遭受慘烈的炮火，那只有一個可能，就是你飛錯地方了。核心轉型一定會有來自領導者、科技、客戶、員工、合作夥伴的挑戰與痛苦，它始終是全行的事，必須全行的業務、技術、管理單位共同投入進行變革，才能藉由核心轉型，打破系統與系統間的壁壘，業務與技術間的障礙、流程與營運間的斷層。
許多銀行常問：「我們也想做小核心＋大能力中心＋人才轉型，但我們就是沒人，在轉型之前已經莊敬了好幾年，卻始終不敢開始自強。或曾經轉型到一半，因為人才接續不上或難以打破其慣性思維，無法達到預期的轉型效果以致半途而廢。」
事實上，與其說是人才不足，更常見的是銀行將已經有限的人才大多分配到日常維運的工作中了。大家都了解，想要「面面俱到」就是「面面不到」。傳統上，銀行自己做所有事情來服務所有客戶，就像是同時旋轉盤子的特技演員，隨著要同時旋轉的盤子越來越多，銀行正以越來越快的速度掉落盤子，也讓只專注一個盤子的新創公司更容易去干擾銀行。
確認擅長領域 專注核心競爭力
銀行應該先確認自家擅長的領域，只專注於一件事――「一項核心競爭力」――其餘的讓其他人合作去做。集中精力在你做得最好的一招，建造你自己擅長的領域、購買你自己無法做到的東西，並與做得比你更好的人合作。
核心轉型的「小核心＋大能力中心＋人才轉型」何嘗不是如此，銀行可結合具備豐富國內外核心系統實施經驗、成熟方法論與架構、雄厚技術力量、強大專家資源、擅長經營生態系的公司，建立長期的夥伴關係，自己負責銀行擅長的領域，同時透過種子成員向夥伴學習轉型的技能，逐步累積將來核心系統自主研發和營運的充沛能量。（本文作者為台灣IBM諮詢事業群合夥人）
