改變集體思維 企業方能敏捷轉型

有能力快速變化，比做事更重要

「金融業進行敏捷轉型，並非導入敏捷後，在舊有架構上加上敏捷，而是轉型。」敏捷專家學會創會理事長徐柏峰認為，敏捷不僅要改變集體思維，更要組成跨職能團隊，除了大方向，其餘由「跨職能團隊說了算」！

為讓從業人員深入認識敏捷，台灣金融研訓院特邀企業敏捷教練、敏捷專家學會創會理事長徐柏峰，主講「金融業的敏捷模式應用」，依次講解敏捷的由來、企業應用敏捷的8個模式，與敏捷轉型成功的原則。

敏捷從何而來？徐柏峰解釋，在20世紀90年代，越來越多軟體業者發現，用戶唯有實際接觸到軟體，才能講出更明確的需求，且其需求不斷變化，「因為情況較為複雜，縱使規劃文件撰寫得再精美，都無濟於事。」

軟體業是敏捷先鋒

隨著個人電腦日益普及、網路時代到來，軟體業競爭越發激烈，若干從業者開始找尋可快速因應需求變更的團隊工作模式。2001年，17位軟體業者齊聚一堂，將各自的實戰心得，總結為4句話，稱為《敏捷軟體開發宣言》。

《敏捷軟體開發宣言》的4句話，依次為「個人與互動，重於流程與工具」、「可用的軟體，重於詳盡的文件」、「與客戶合作，重於合約協商」、「回應變化，重於遵循計畫」。

徐柏峰表示，在20世紀90年代前，軟體工程師所寫的軟體，並無介面，沒有一般客戶，在微軟推出Windows後，個人電腦才快速普及；此後，軟體業開發新軟體，一定得考量一般客戶的使用經驗，即「個人與互動，重於流程與工具」。

傳統的產品開發流程，在實際進行開發前，還有需求調查、分析、設計等階段；在這幾個階段，企業常以數種文件，搭配甘特圖（Gantt Chart），說明研發進度。然而，傳統研發模式不適用於軟體業，軟體業強調「可用的軟體，重於詳盡的文件」，在不同迭代（Spring），都交出可上線的軟體，再視客戶回饋，進行優化。

「因為KPI（Key Performance Indicator，關鍵績效指標）或MBO（Management by Objectives，目標管理）不一致，企業常花許多時間與客戶吵架。」徐柏峰說明，如果將彼此的KPI、MBO調成一致，就可做到「與客戶合作，重於合約協商」，不拘泥於合約的枝微末節。

「企業內部不同部門合作，更該如此。」徐柏峰以金融業為例，指出在研發數位新產品、新服務時，BU（business unit，業務部門）、IT部門屢起爭執，IT部門指責BU部門不斷更改需求，BU部門批評IT部門進度過於緩慢，「若合組團隊，就不會再分我們、你們，追求共同的目標，一起面對成功、失敗。」

敏捷時代已然到來

在採用傳統專案管理者眼中，成功意味著如期、如質、如預算，在截止期限（Deadline）之前完成任務。但發布敏捷軟體開發宣言者卻提醒，傳統專案管理應用者眼中成功的新產品，可能壓根不受消費者青睞，一切都是白費力氣。

敏捷前輩認為，「有能力快速變化，比有做事更重要」。成功的定義應是，開發者可以很快研發出產品，以此產品測試客戶，再根據客戶的回饋，將產品優化成客戶真正的需求，故推崇「回應變化，重於遵循計畫」。

在《敏捷軟體開發宣言》發表後不久，知名英國財經媒體《經濟學人》（The Economist）便撰文〈敏捷說了算〉（Agility Counts），宣告「敏捷時代」已然到來。此後，不僅在軟體業，其他產業若遭遇複雜又會演變的情境，敏捷就成為團隊協作的最佳選擇。

進入「敏捷時代」後，企業不應再強調如質、如期、如預算，應轉而注意「我的東西有人願意用嗎」、「客戶喜歡嗎」、「下載率高嗎」、「交易量高嗎」。徐柏峰強調，在全球前500大企業中，凡是強調創新企業，如Google、Amazon、Meta Platforms Inc（Facebook母公司），無不採用敏捷的作業方式。

「敏捷的含義是，面對複雜又持續變化的情境，企業應授權負責團隊，依據簡單原則，自主決定對策，才能讓作業流程保持順暢。」徐柏峰直言，略有規模的企業，老闆不可能事事都懂，也不可能時時做決策，研發團隊應如候鳥，雖然團隊龐大，卻可快速變化隊形，「候鳥就是敏捷團隊。因行動敏捷，牠們才能活下去！」

因應變更擁抱優化

20餘年來，全球已衍生諸多敏捷理論的門派。徐柏峰歸納，眾敏捷理論的最大公因數，可稱為Scrum（英式橄欖球爭球的動作）。Scrum有3個簡單原則，分別可用1個英文字描述，依次為Done、Review、Retrospective。

何謂Done？徐柏峰闡述，傳統專案管理作業流程，分為不同階段，而敏捷不分階段，而分迭代。假使企業要執行1個案子，預計上市時間為6個月後，傳統專案管理總在最後階段，才進行實際測試，風險實在太高；若改採敏捷模式，研發團隊會在第1個迭代（迭代時間長度由企業決定），即做出部分成品，對客戶進行實際測試。

對客戶進行實際測試，即是Review，研發團隊應針對客戶的回饋，優化新產品，並探討更有效能的合作方案，此即Retrospective。之後，再跨入第2個迭代，如此周而復始，直到第6個迭代為止。

傳統專案管理的重大決策，多由企業主、高階主管所訂，先從Deadline往前回推，分配各階段時間、人力，並繪製甘特圖；每階段負責的部門，可能不盡相同，作業流程猶如瀑布（Waterfall），下一棒接續上一棒。因為部門彼此不信任，爭議通常由部門主管間「政治解決」，不一定符合市場需求。

敏捷的作法則是，研發團隊先請示企業主，「這個案子要進行幾個迭代？1個迭代時間多長？」徐柏峰重申，企業主應從各部門抽出人力，加入研發團隊，從第1個迭代到最後1個迭代，「不同專長的人才，都在團隊中」。

傳統專案管理，與敏捷有何差異？徐柏峰列舉下列4點：

1.傳統專案管理以主管的意見為中心，敏捷則以用戶的意見為中心。

2.傳統專案管理每階段皆指派不同人力，敏捷則是組織跨職能專責團隊，並在起案時，就決定投入的總時長。

3.傳統專案管理前期，僅產出文件，後期才著手研發，以趕上Deadline為目標。敏捷則要求在每個迭代，都交出可上線的產品，把價值最大化。

4.傳統專案管理避免變更，敏捷則因應變更，擁抱優化需求，捨棄「結案」概念。

是轉型而非導入

「金融業進行敏捷轉型，並非導入敏捷之後，在舊有架構上加上敏捷，而是轉型。」徐柏峰認為，企業跨部門協調難度甚高，故採傳統專案管理，一切由「老闆說了算」，敏捷不僅要改變集體思維，更要組成跨職能團隊，除了大方向，其餘由「跨職能團隊說了算」！

自2016年起，台灣金融業陸續進行敏捷轉型，徐柏峰發展出8種敏捷模式，分別為口說敏捷、工具敏捷、敏捷規劃、混種敏捷、雙環敏捷、敏捷工廠、敏捷戰情室及共同敏捷。

「口說敏捷，就是口惠而實不至，完全不調整作業流程。企業主不斷吆喝，『大家敏捷一點』，甚至藉此壓縮作業時間。」徐柏峰分析，比口說敏捷更進一步的工具敏捷，企業在既有流程上，應用若干敏捷的措施，甚至另闢敏捷辦公室，「常見的弊病是，員工裝忙，敏捷辦公室淪為聚餐場所」。

敏捷規劃則是敏捷的策略定義需求，但開發流程照舊。其優點是，在開發流程中，加入了設計思考、客戶體驗，缺點是創意常無法落實，歷經冗長的開發時間後，市場已經「變天」了。

混種敏捷的特點，為最前端、最後端照舊，僅有開發流程應用敏捷，甚至僅有IT部門應用敏捷。其缺點是，BU會以忙碌與「不參與不完整產品測試」為由，拒絕IT部門的測試請求，並因各部門步調不一致，拖累整體研發進度。

雙環敏捷指企業分組需求敏捷團隊、開發敏捷團隊，兩個團隊頻繁對焦、一起前進。徐柏峰透露，台灣現已有多家金融機構採用雙環敏捷，企業與客戶合作，雙環敏捷亦是理想的合作模式；此模式的缺點是，兩部門各行其是，參與者可能同時參與多個開發案，無法專心投入。

「近一、兩年湧現的敏捷工廠，成效較雙環敏捷更佳，指企業組織跨部門員工，並集中辦公，希望成員將敏捷作法擴散回原部門。」徐柏峰說，企業若未改變思維，敏捷工廠容易新瓶裝舊酒，僅是表面變革，還要提防敏捷工廠員工視此為敏捷講師的訓練營，卻不辦實事。

敏捷戰情室雖同樣組織跨職能團隊，但比敏捷工廠更進一步，員工考績由戰情室評比，而非原部門，缺點是容易淪為追目標的部門。而共同敏捷堪稱敏捷的完成版，跨職能團隊在每個迭代，都可交付實際作品，關鍵在於如何訂定與敏捷相關的制度，並革去「長官最大的文化」。

「比對這8種敏捷模式，可檢驗企業敏捷轉型的進程。」徐柏峰建議，企業主秉持「老闆管理原則、原則管理團隊、團隊自主做決定」的原則，當可完成企業敏捷轉型，打造新時代的企業！