褪色的金飯碗

台灣銀行業因其產業特性，工作往往被認為「穩定、安全」，在90年代甚至有「金飯碗」的稱號。然而，近年銀行業卻面臨人才流動的空前壓力；缺工、工作價值觀轉變的時代趨勢，要維持對社會新鮮人的吸引力與留才，已是銀行業務能否順利發展的重要關鍵。

依據台灣金融研訓院「銀行業關鍵性人力資源供需研究調查」，2024年銀行的離職率皆超過10%，其中，中小型銀行的離職率超過12%，逾3成機構的新人離職率介於20%至50%。

儘管銀行調高薪資、強化福利、改善工作環境，金融業的工作待遇相對其他服務業已獨占鰲頭，為何仍無法吸引、留住人才？這凸顯出一個深層問題：銀行是高度知識密集的產業，如何能將人才管理從「交易型思維」（Transactional Leadership）轉變為「轉換型思維」（Transfor mation Leadership）？塑造共同的願景、真正的友善職場、共榮共融，似乎是解方之一。

在傳統的銀行管理文化，多半採用交易型模式的領導：以薪資、福利、升遷機會，換取員工的忠誠與績效。這種邏輯並非錯誤，卻隱含一個風險：當員工越來越清楚地意識到「好待遇的目的，是為了要求更高的產出」，這份善意就失去了吸引力。忠誠度在此框架下，被視為對「過去照顧」的感恩，而非對未來共同願景的認同。

管理學大師彼得‧杜拉克說，忠誠度不應是「對恩惠的回報」或「一種責任感」，而是「期待互惠」。若銀行僅強調單向度的「恩惠給予與回報」思維，便難以引發知識工作者的內在動機。如果一切都是基於效率與產能的要求，那麼員工參與的熱情終究有限，接受指示的投入程度，也許會「做到」要求，但不容易盡力「做好」。

另一管理學大師彼得‧聖吉曾提及，「人力資源」的「資源」，隱含「等待被使用、消耗的儲備」，人被放在工具化的位置。這種思維在銀行業尤其常見：員工被視為金融機器中可替換的「生物零件」，重點在於是否符合流程與效率，所以用人講究規格與專長，要能立刻展現價值生產力的即戰性。

然而，銀行業已不再只是例行作業的執行場域。數位轉型、金融科技、法遵監理與ESG等議題，讓銀行對人才的需求從「穩定可靠」轉向「創新與解決問題」。知識工作者在這種情境下，不再是消耗品，而是驅動組織轉型的關鍵力量。

傳統的銀行組織多以「創辦人願景」或「股東價值極大化」為核心，員工則被要求配合組織需求，甚至犧牲個人發展來維持效率。這種「太陽中心」式的治理模式雖能在短期內保證秩序，卻容易遮蔽個體光芒。當員工感到無法展現自我價值時，他們自然選擇離開，尋找更能支持其成長的舞台，未成規模、管理機制尚待建立的新創產業，反而成了有彈性、有願景、無限可能的人才聚寶盆。

這正是台灣銀行業「好條件留不住人」的核心原因。真正能吸引並留住人才的組織，不是單靠薪資與福利，而是能否讓員工感受到人被尊重，不只是工具，而是組織的夥伴；工作有意義、成果能連結社會價值，而不僅是績效數字；個人能成長，組織願意投資員工的學習與職涯發展，而非成長停滯。

若要從根本來改善銀行業的人力資源困境，主管必須調整管理風格。首先是從「交易」轉向「互利」，激勵員工的方式不再以「給薪資換績效」作為唯一的管理邏輯，而是讓員工看到組織與個人共同成長的可能性。當然，這需要將溝通當成紀律，不管想不想、擅不擅長，都要經常、持續溝通。

其次，是從「命令」轉向「對話」。銀行文化長期偏向階層化，容易產生上對下的命令，主管若能多傾聽員工的觀點，讓溝通成為雙向，將能提升員工的參與感。再者，作業「流程」轉向「人」，在強調法遵與效率的產業裡，過度流程化會壓縮員工的創造力，主管應適度鬆綁，給予彈性與信任。最後，業績從「績效」轉向「價值」，除了業績，更要強調金融服務的社會責任與長期影響，當員工感受到自身工作與社會的正向連結，動機將更持久。

再論領導者的領導統御與管理技巧，在職場上，與其等待同仁上簽呈提方案，不如將「困難」改成問題，問問同仁有什麼建議方案。又如溝通方式，疑問句比命令句重要。主管的指示經常是其過去的成功經驗，是否符合現在的情境挑戰則有待商榷，因此，命令句已不太管用，不妨用徵詢的方式集思廣益。

良好的組織氛圍並非來自單一制度或活動，而是日積月累的文化養成，主要的關鍵角色在於第一線接觸員工的主管們。對銀行業而言，應該協助一線主管的學習成長有其必要，包括建立心理安全感，允許員工提出不同觀點，不因犯錯就遭受懲罰；建構學習型組織，提供持續學習的平台，讓員工保持專業成長；倡議多元與包容，接納不同背景與價值觀的人才，避免僵化的人才篩選標準；建立共同願景，讓所有員工理解組織的使命與社會價值，而不僅以盈利目標及績效表現為唯一目標。（作者為輔仁大學企管系兼任副教授級專業技術人員，曾任中國信託商業銀行人力資源副總經理）