公股整併不急 先調體質再創格局

距離2009年兆豐金控宣布放棄購併臺灣中小企銀，也才16年，但彷彿是開元天寶遺事了；它是前總統陳水扁任內推動二次金改最後一件、也是最經典的案例。一開始它就不是自發性地因市場而產生需求，而是二次金改政策要求「金控家數減半」的產物；既然已經不是自發性併購，在過程中更因溝通不良未獲得臺企銀工會支持，最後黯然退出也是想當然耳。

這樁先天不良、後天失調的併購案，可說是具體而微地呈現過去政府部門對於公股併購的思維。二次金改雖然以諸多弊案畫下句點，但政策推動的基本假設仍像巨大幽靈般籠罩著：公股銀行家數過多，因過度競爭導致獲利不佳，個個體型孱弱細小，因此需推動公股整併，讓公股規模變大，出去打亞洲盃。

在「規模變大才有競爭力」的政策思考下，就出現過去行政部門依然不放棄由上而下地規劃公股整併，試圖打造可以前進亞洲的大銀行；例如在2014年前財政部長張盛和任內強力推動公公併，面對工會質疑這是「公公亂併」，他還口出金言說「媒妁之言不會比自由戀愛差」，並指定由兆豐金和第一金領軍展開公股併購。

當時張盛和信心十足地說：「種子要埋在地下，這次一定會發芽。」只是這種子播下後迄今也11年，芽還是沒有發出來。

公公併的芽為什麼就是無法破土而出呢？過去有許多專家討論，最主要的原因包括公股金控的同質性太強，都是以銀行為獲利主體，彼此之間缺乏互補性，也因為銀行分行過於密集，若是合併馬上有裁員的顧慮，所以只要談到公公併，工會為了捍衛員工工作權，往往站上第一線反對；工會的強悍表態甚至揚言罷工，最後常常也是政府縮手的主要原因。

若再進一步追溯，「結構因素」、「公股文化」和「公股管理」實是造成今日公股面貌的主要原因。首先，開放民營銀行之前，公股銀行在政府的保護政策下，享有長達40年以上、沒有民營銀行競爭的黃金歲月，隨著台灣經濟起飛，公股銀行生意做不完，分行也是一家一家地成立，同一條街上公股分行全員到齊並不罕見。

後來隨著時間推移，經營績效好壞互見，但持平而論，這8家公股（除特殊任務的中國輸出入銀行外）都是一座座大城池，過去的經營累積成果和人們對公股的信任，讓他們得以吸收大量存款，資金成本低廉，更是金融市場重要的資金池，所以在放貸市場上仍然有訂價權，雖然外界多批評公股存放利差小，加上資金的規模優勢，但各公股依然在其高牆城池內運轉；座座聳立的城池，不但讓各公股自認有其獨特性，也連帶讓城池內的員工形成較深刻的自我保護意識，公股金融機構的強大工會組織，遠比民營銀行更為強烈，一旦談到合併，工會會員被裁員的危機感立即浮現，若併購方未妥善處理，便成為併購過程成敗的關鍵因素。

其次，公股文化仍以保守穩健不出錯為原則，儘管除了臺灣金控、土地銀行外，其他6家已經民營化並且上市，理論上處於高度競爭的金融市場，反應速度應該要敏捷迅速，但回望公股內部文化仍以保守為尚，這當中的原因，一來是身為公股，當然要肩負更高的監理和法遵要求，因為一旦出錯，社會輿論便群而攻之；這也造成公股的高階主管心態上類似公務機關而偏於守成；所以談到公股整併時，除非是政策要求，否則基本上都不會在這些高階主管或董總們的工作清單中。

第三，公股的管理更讓前述兩項產生加乘效果。首先是董總更迭過於頻繁，在不知何年何月會遭更換的情況下，能做好業務已屬萬幸，更別奢談長遠的購併計畫；再者，就算有董總願意嘗試，但除了說服財政部外，立法委員對於併購案的強力監督，更讓原本應屬於高度商業機密的併購條件和策略在大眾眼前攤開，更嚴重的是，被指控圖利的劍更一直懸在頭頂上。不過幾年前，某家公股曾有意併購壽險公司，但在立法院不但被迫說出併購價格，更被這位立委指罵圖利，這樣的環境誰人敢提？

因此，從先天結構到後天管理，公公併或公民併都相當困難，現在談整併還有意義嗎？答案還是肯定的！因為金融市場只會越來越競爭，城池內固然歲月靜好，但城池外的民營銀行已四處攻城略地，雖不至於兵臨城下，但市場版圖逐日縮減卻是事實，公股的市占率從2004年超過60%一路衰退至去年的46%，20年減少14%，市占可謂一點一滴流失，所以眼前雖然無立即危機，但灰犀牛已在地平線上出現。

既然如此，是否要趕緊啟動整併呢？我認為，目前仍然不是談併購的合適時機，因為眼前比併購更重要的是先改善經營效率，接著找出自身的經營優勢，以此做出市場區隔，才能進一步談到如何透過併購去尋找補強的版圖，而購併也要多元思考，選擇上可以是公公併、公民併，或長期投資金融科技公司，甚至是收購其他銀行切割的業務等，都應該納入整體戰略發展藍圖。

那麼，為什麼改善經營效率比談購併重要？因為購併會帶來資產的擴增，但資產變大後，隨之而來的便是如何運用資產獲利，而這恰好是目前擁有龐大資產的公股相當欠缺的一塊。從簡單數字來看，2024年全國銀行的資產報酬率（ROA）是0.76%，但以目前公股獲利王兆豐金控來比較，ROA為0.77%，約略等同全國平均，兆豐金如此，其他公股的ROA更是落後於這全國平均值之下了，也就是說，我們談併購時要追求綜效，資產報酬率的提升當然是重要指標，但以目前公股的資產經營效率，都還有很大進步空間，如何可以想像合併之後的資產規模變大，能否真正1+1大於2呢？

資產報酬率低，當然還是可以怪罪銀行家數過多才導致如此結果，但其實思考上是有盲點。沒錯，單是談銀行數，確實擁擠了，但當談到金控層次，公股的先天缺陷便顯露無遺，亦即公股徒有金控之名，卻無收金控綜效之實，4家金控的銀行獲利占集團比都在90%以上，其他子公司除了少數幾家外（如兆豐票券、華南永昌證券），市場比率都很低，雖然談的是金控，實質還是談銀行。而子公司規模小的另一個問題，就是缺乏市場競爭力，導致自家的銀行通路可能不願意上架自己兄弟公司的產品，如此便成了不良的循環，弱者更弱了。

這也是為什麼財政部要積極推動金控獲利雙引擎，並要求過董事會列管進度的原因，如果公股願意踏實地做，不虛應故事，如此過個5、6年，相信應該會有初步的績效，甚若銀行以外作為第二引擎的子公司的獲利，能逐漸占金控整體獲利的15%至20%以上，各金控就會逐漸展現區隔，屆時資產報酬率自然而然增加，也才會更有自信走出自己的一方城池。

固然公股經營經緯萬端，操之於他人之處甚多，但與其寄望於外界的改變，不如捲起袖子，養強自己的金控，秣馬厲兵，為未來的經略四方儲備糧草，因為公股金融事業不能再關起門來只跟自己比，要較量的是國內公民營的所有競爭者。