銀行業重技術、輕管理 培訓失衡

管理大師彼得‧杜拉克認為，當組織發展到一定規模後，單靠個人能力與臨機應變已不足以維繫績效，必須建立清晰的管理制度與責任架構，才能完成「使一群平凡人產生不平凡成果」的組織價值。

金融業是一個「以人為中心」的產業，金融業是高度監管的產業，組織由人所組成、由人來執行，因此人的訓練投資也成為組織發展重要元素。然而，根據台灣金融研訓院最新研究顯示，台灣銀行業對於管理技能的投資明顯不足。

首先，從培訓量化數據來看，2024年多數銀行機構每位員工的年度平均培訓時數僅落在41至60小時（34.2%），其次為60至100小時（31.6%），真正超過100小時者僅占10.5%。這些培訓多半包含法定課程與專業技術證照，例如內稽內控、洗錢防制、金融商品與數位技能，顯示在管理能力、溝通技巧及領導力方面的系統性投資相對有限。

其次，在培訓成本方面，近6成（57.9%）機構每位員工的人均培訓費用僅在新台幣5,000至10,000元，約21.1%機構甚至低於5,000元。若以1萬元培訓成本、60小時訓練計算，每小時僅167元。相較於銀行業平均員工薪資逾百萬元的水準，培訓投資相較偏低，顯示銀行業將資源主要投注於法遵或專業知識，而缺乏針對主管領導力的深度培養。

研究也指出，銀行業在人力管理上最需改善的課題為「世代價值觀差異」及「管理斷層問題」。這意味著中高階主管在跨世代溝通、承接組織領導責任方面，已出現能力落差。然而，目前僅有部分銀行希望增設有關世代管理與溝通技巧的課程，反映出此類訓練仍處於零星嘗試，缺乏整體產業層面的制度化規劃。

接下來的問題就是千古難題：專業訓練可以用考試、成績確認學習成果，但管理訓練呢？即使花大錢投資，高價聘請名師來授課是不是真能解決問題？培養出好的管理主管？如何確保成果？

美國教育心理學家Benjamin Bloom在1956年提出著名的「布魯姆教育目標分類法」（Bloom's Taxonomy），以系統化地描述學習的層次與目標。他將學習分為6個層次：記憶、理解、應用、分析、評估、創造，說明學習者如何從知識的獲得進展到高階思考與創新。

從Bloom的教育目標分類法來看，管理發展訓練的價值，也在於透過價值觀的探討與角色反思，培養領導者的同理心、責任感與組織認同，並且強調實踐與行為轉化，才能使管理者在實際情境中展現有效的溝通、授權與激勵技巧。

不過，整體而言，台灣銀行業的培訓現況呈現「重技術、輕管理」的失衡狀態。當前的投資模式雖能確保員工具備法定專業能力，但忽略了主管在領導團隊、跨世代整合與應對組織轉型等方面的核心技能，同時對於理解「人是如何學習」和「管理需要學習」的輕忽。長期而言，可能造成領導斷層與人才流失，更會削弱銀行在數位轉型與永續發展競爭中的韌性。

為回應此一現況，銀行業在規劃主管管理技能培訓時，可思考導入成人學習（Adult Learning）、管理訓練要素，建立跨世代管理課程、提升培訓規模與專業化等建設性原則作為。

成人學習強調學習的自主性、經驗基礎與情境應用，主管訓練應避免傳統單向授課，而應設計情境模擬、案例分析與行動學習（Action Learning），使學員能立即將所學應用於實務。

行為學派認為有效的管理訓練應包含觀察、模仿、回饋與強化機制。銀行可透過「角色扮演」、「同儕教練」、「即時回饋」等方式，強化主管在領導行為上的轉化，確保學習不僅停留在知識層面，而且能內化為實際行動。

此外，跨文化、跨世代已是職場組合的常態，主管訓練應納入「跨世代溝通」、「組織文化承接」等主題，以協助主管在面對Z世代員工或高齡員工時，能夠具備有效的調適能力，建立職場中真正的多元共融。

目前人均培訓成本與時數偏低，提升培訓規模與專業化實有必要。建議銀行業應將主管培訓視為長期投資，逐步提高預算，並引入外部專業顧問與國際管理訓練資源，確保訓練符合全球金融業趨勢與領導力發展標準，將有助於改善管理斷層問題，強化組織韌性，確保競爭優勢。（作者為輔仁大學企管系兼任副教授級專業技術人員，曾任中國信託商業銀行人力資源副總經理）