信託2.0 考驗銀行跨域整合能耐

我國「信託2.0」的全方位信託已歷經二階段之推動計畫，並開始發展出「信託即服務」的多元豐富樣貌，背後是多元跨域的資源整合與組織變革，挑戰不小，也是金融業能否實踐場景金融的重大挑戰。

安養信託原是信託2.0核心，近年在銀行信託部推動下已發展出多種類型。一是將信託資金「變大」，如定存、長期定額投資等；二是收支處理，即代收代付，包括保險金支付、保險金理賠處理、保險金再投資等；第三種是生活居住規劃，例如房屋維修、都更暫住、長照、護理之家轉介、樂活養生村轉介；第四種是法律事務協助，如預立醫囑與遺囑、意定或輔助監護宣告、各項法律諮詢等；第五種是傳承及身後處理，如管家服務、被照顧者託顧、寵物託顧、特製規劃處理服務、資產傳承與家族傳承等。

為強化信託服務，銀行必須積極與不同類型的夥伴合作，包括專業民事與會計機構，以擬定完善的法律契約和財務規劃；又或是和投資公司合作，如機器人理財，以強化資產活化管理；另外是和專業長照機構等合作，以照顧老人安養之心理健康等。

顯然，一份安養信託背後不但有金融服務的跨部門動員，更有非金融服務之安養生態系建構，甚至必須有「服務研發創新」的角色定位，而重點就在提供「一條龍服務」，讓信託服務延展為銀行的定存、投資、保險、代收付等多元服務。近年信託服務還延伸到藝術品鑑價與流通推廣、虛擬資產託管、個人土地資產保全、預售屋或土地買賣信託等。而信託部若要扮演好研發創新角色，就必須提高組織管理層級與配套激勵制度，包括整合或轉介金融服務之獎勵機制，否則很容易淹沒在龐雜信託文書處理中，而失去跨域研發價值。尤其面對新型態的虛擬資產託管服務，傳統信託部恐難以因應，而必須從科技研發角度徹底轉型。

除安養信託外，企業股權信託也是一大亮點。台灣有許多微型中小企業（30人以下）目前相繼進入新舊傳承階段，許多第一代創辦人卻找不到接班人。例如，街頭巷尾的小型藥局，或是中彰投地區的機具設備廠等，在銀行信託部門安排下，這些微型企業先由會計師事務所協助，將創辦人投資資金與相關資產轉化成「閉鎖型股權」設計，然後協助尋找同業或是資深員工接手。在股權設計上，可由新經營者以現金、未來5年的公司營收紅利或薪水收入等方式取得股權。而原經營元老則可以黃金股或特別股，幫助原創辦人取得一定發言權，也能享有較高分紅配股。

除此之外，許多家族企業也開始進入傳承階段，而有所謂王朝信託（Dynasty Trust）之特殊設計，希望能將家族事業傳到第三、第四代，甚至永久流傳。台灣雖然尚未有存續時間不受法律限制的王朝信託，卻可透過信託機制的巧妙安排，達到多代傳承的目的。例如信託公會提出「連續信託收益人」之信託設計，目前《信託法》雖無相關規定，但依據法務部函釋：「可得確定其受益人，而於信託利益分配時確係存在者，尚非法所不許；惟若信託約款所定方式，過於概括或因而導致信託存續期間形同不定期，恐有無效之疑慮。」因此，連續信託收益人的安排較閉鎖性公司設計單純與經濟，只要能確認信託利益分配之受益人，就能安排家族傳承。

由此來看，封閉式股權設計與第三經營者成為微型企業傳承接班的重要機制，金融機構的信託部門除必須與會計師、律師等事務所合作重新設計股權外，也必須進一步協助新舊經營團隊管理營運資金，以有效確保公司獲利與長達5年的股權轉讓設計。

在員工持股信託上，最常見的作法是強迫員工儲蓄，每月提撥一定金額如2,000元，並由公司相對應提撥一定比例資金，如1,000元或一定比例到「持股信託帳戶」，以協助員工逐步取得公司股權。對於資深員工或管理階層的特別激勵股票，也會有特殊設計，例如針對優秀高階主管的納才規劃中，設計必須留任滿5至10年，才能逐步取得一定股權，藉此留住優秀人才。

員工信託資金管理，還可以進一步有效活化，以強化公司公益形象或穩定上下游經營權。曾有銀行與知名流浪動物之家「巴克幫」合作，設計「公益信託」服務，由員工每個月提撥金額中，投入一定比例資金作為流浪狗醫療照護等特定用途，讓訓練有素的動物因此找到家，還能成為企業員工主題日活動的「小小訓練師」，讓親子園遊會更具公益色彩。

從安養信託、企業傳承到員工持股信託，銀行信託部門不只扮演水平延伸之「一條龍」管家服務，還有更積極的垂直式家族接班傳承服務，與跨世代之虛擬資產託管服務等。由此來看，信託部門的角色定位不只是金融機構的創新研發引擎，更是有效連結外部資源的知識中介者。

因此，信託部門的組織層級、專業人才選用、跨域資源動員都應重新設計；同時在全新服務生態系建構過程中，也必須思考哪些事業活動可逐步納入金融服務，哪些仍需仰賴外部專業，才能有效發揮資源整合綜效。在法規制度變革上，針對家族信託制定獨立專章、未來虛擬資產託管規範，與稅制之調適等議題，也將是主管機關的重要制度性變革方向。（作者為東吳大學數位貨幣與金融研究中心執行長、商學院EMBA副教授）