案例篇》躍居公股銀行數位轉型模範生

一銀上下齊心、戮力變革

主導一銀數位轉型的資訊管理業務副總劉培文深信，數位金融改造是銀行業務改造的火車頭，未來，「iLEO」將進階為大平台，除了優化App介面，研發更多數位金融產品，開啟信貸、智能理財服務，更將進軍未成年與獨資企業數位帳戶。

面對洶湧的數位金融浪潮，不僅民營銀行數位轉型各出奇招，各大公股銀行也積極加入數位轉型的行列，迎向潛力十足的數位金融商機。與可大開大闔的民營銀行相較，公股銀行數位轉型難度實則高上許多，但第一銀行卻能徐步持續漸進，在數位金融領域，繳出亮眼的成績單。

談起數位轉型，對於新創公司或許容易，但要如何讓一家已經成立至今有123年歷史的第一銀行，上下凝聚轉型共識，透過跨業合作與科技的力量，成功影響銀行未來的商業發展模式，那就必須從數金改造說起。

主導第一銀行數位轉型的資訊管理業務副總經理劉培文，深信數位金融改造是銀行業務改造的火車頭，畢竟數金的廣度與深度和營運關係密不可分。對此，他曾經撰寫數位金融轉型萬言書，羅列出他對數位金融的完整規劃，所幸深得當時銀行高層信任，由總經理每月親自主持獨立的新興支付與數位發展會，為的就是讓一銀在數位轉型浪潮衝出不一樣的新格局。

在可見的未來，尤其是在數位金融領域，第一銀行展現強烈的企圖心。第一銀行計畫將行動銀行App「iLEO」進階為大平台，除了優化App介面，研發更多數位金融產品，在數位通路開啟信貸、智能理財服務，更將進軍未成年與獨資企業數位帳戶等新興市場。

運用創新擴散力 激勵其他部門

劉培文直言，在眾公股銀行中，第一銀行數位轉型的速度名列前茅，相當難能可貴。他觀察，許多傳統產業企業，包括銀行，多認為與一家資訊公司合作，或在數位通路上銷售商品，抑或是在組織內建置數位專責部門，就是「數位轉型」，實則不然。

原因很簡單，這些企業雖號稱數位轉型，但95％的流程仍採紙本作業。劉培文認為，真正的數位轉型，是徹底將企業文化、內部流程及產品供輸方式數位化。但企業有自己的慣性與文化，不可能因董事長、CEO的一席話，就迅速完成變革，「特別是公股銀行，得先局部創新，然後再向其他部門擴散，漸次完成數位轉型的拼圖。」

劉培文將「創新擴散理論」應用在第一銀行的數位轉型上，現已有令人欣喜的成果。他相信，先讓一個或數個先鋒部門，以數位技術做出成績來，自然會刺激其他部門見賢思齊，「如此便能化解數位轉型的阻力，將變革擴散至整間公司。」

萬事起頭難，但數位轉型起頭後，事事皆難。劉培文曾為第一銀行擘劃「資訊現代化、產品數位化、市場創新化」的數位轉型發展戰略，但推動過程頗為艱辛。他不諱言，「敏捷」是數位轉型的重要基礎，但宣導至今，只有在行動銀行App「iLEO」產品線貫徹執行，「幸而，擴散效應已開始顯現，已有其他系統與產品線嘗試跟進。」

約從3年前起，第一銀行資訊處率先使用RPA（Robotic Process Automation，機器人流程自動化），將可自動化的流程全數自動化，再把省下來的人力投注在其他更有價值的地方，成功帶動其他部門流程再造，同時減少客戶等待的時間、降低同仁相互牽制的情況。劉培文評估，擴散至整個企業還需一段不短的時間，但強調這些變革的最終目的，應是「讓客戶的價值最大化」。

價值溪流當助攻 創造供需驅動變革

如果說數位轉型1.0是以小幅度的業務架構轉型，帶動應用、資料及技術架構大轉型，亦即利用產品數位化帶動規模化的資訊現代化；那數位轉型2.0，是以大幅度的業務架構轉型，運用創新商模及新世代數位技術養成，持續將應用、資料及技術架構大轉型。

數位轉型2.0中的業務架構轉型可以運用市場創新化的方針，透過客戶在生態系中的客戶旅程，挖掘企業新的價值主張，再透過價值溪流（Value Stream Mapping, VSM）連結不同部門的業務流程，創造新的商模與價值主張，並找出既有價值溪流中的浪費，進而優化各部門的業務流程，提升既有業務的競爭力。而後面對數位轉型3.0，將是真正蛻變轉型為產品、服務及流程都是軟體定義、AI決策、數據驅動的科技金融企業。

對劉培文來說，找對的事情是問題關鍵，然後才是把事情做對。因此，他深信持續創造供需才能驅動變革，著手制定一系列改造計畫，不僅僅將數位轉型2.0價值創造溪流深植在文化中，更實踐挖掘價值的重要性，一步一步從精實流程再到軟體與系統開發［圖1］。

「我不懂」非藉口 需轉變思維化解阻力

「銀行業若想兼顧資訊安全、數位業務發展，就得轉變思維。」劉培文不諱言，若僅有部分員工轉變思維，仍不足以完成變革，包括數位轉型，而企業上下凝聚共識，高層展現決心，更是變革邁向成功的重要關鍵。

「傳統企業數位轉型速度緩慢，或僅有局部轉型，癥結常是各部門主管以『我不懂』為藉口，拒絕數位轉型。」劉培文認為，部門主管未必需要精通數位科技，只要養成習慣，從客戶與員工面臨的痛點出發，找出企業可提供的價值，再與數位及資訊部門盤點部門可數位化的環節，與可能遭遇的問題，再研擬方案執行即可。

劉培文感謝地說，他在2016年進入第一銀行後，將數位原生世代的消費習性、第一銀行在數位金融的痛點、數位通路消費對第一銀行的評價，整理成一份報告，並獲得銀行高層的認可，成立跨部門的資訊發展會議、新興支付發展會議，化解了數位轉型的阻力。

目前，第一銀行每月皆召開資訊發展會議、新興支付發展會議，由總經理主持，規定與數位轉型相關的部門都得派員參與，包括個人金融事業群、法人金融事業群的業務副總經理等，讓不同部門定期相互溝通，檢視數位轉型的進程，與討論應興廢事項。

然而，高層、主管齊心協力，僅是企業數位轉型的後盾，唯有基層員工也轉變思維，才能獲得消費者的青睞。他指出，在前幾年，第一銀行推出數位金融產品，客戶回饋評價不佳，後經持續的教育訓練，基層員工才真正領悟，服務應「以客戶為核心」，仔細聆聽客戶的聲音，才逐漸扭轉市場評價。

銀行應化身快遞 提供端到端服務

「傳統銀行像台鐵，有固定的火車時刻表，客戶一如等候火車進站般，必須遷就銀行。」劉培文強調，在數位金融時代，銀行必須化身為快遞，為客戶提供End to End（端到端）的服務，盡力滿足客戶所有需求，「若某些需求，銀行現階段尚力有未逮，應嘗試應用新科技，或找合適的合作夥伴，填補此缺口。」

經過1、2年的磨合後，第一銀行的資訊發展委員會及新興支付發展會議，才真正發揮平台的功能與效益。劉培文透露，第一銀行在這兩個平台下，組織跨部門的產品團隊，在研發流程中，加入客戶體驗，檢驗可否解決客戶痛點，若有疑慮、困難，再協調資訊部門調整，「而非直接『丟』到數位通路上。」

「未來的企業，都將是軟體定義、數據驅動及AI協助決策，每家都是科技公司。」劉培文指出，第一銀行各部門流程陸續自動化後，勢必衍生可觀的數據，未來計畫增建數據中台，以協助各部門進行分析、判斷、決策，評量是否還有可優化的空間。

「決定數位轉型成敗最重要的因素，仍是人才。」劉培文表示，公股銀行無法像民營銀行般，大舉招募資訊專才，但第一銀行藉由iLEO練兵，已培育一批優秀的戰力，現更與臺大、政大、成大等大學合作，成立「前瞻共創基地」（Futuristic Co-creation Base, FCB），積極培育數位人才，開創新的數位專題。

「公股銀行招募資訊人才，不僅得跟科技業競爭，還得跟民營銀行競爭，實非易事。」劉培文透露，第一銀行現仍在積極「練兵」，待兵強馬壯後，將跨入AI、數位學習領域，最後則將投入銀行核心系統轉型，「數位轉型拼圖一塊一塊兜起來後，才能造就強大的數位金融競爭力！」