領導者與金融科技人才是決勝要素

BCG、貝萊德分享全球金融數位轉型經驗

近年來，數位力成為企業競爭力重要的一環，BCG與貝萊德都認為，儘管「科技」是這個時代不可或缺的競爭力，但「科技始終來自於人性」，數位轉型的過程中，領導思維與人才培養更是舉足輕重的環節，傳統金融業如何克服，全世界拭目以待。

全球知名的波士頓管理顧問公司（Boston Consulting Group, BCG），在全世界50個國家設有超過90家分公司，服務對象涵蓋企業、政府和機構，服務物件包含消費品、工業品、能源、醫療保健、高科技、媒體及電信、金融服務及保險等行業，主要業務職能有企業策略、資訊技術、企業組織和營運效益。近年來，數位能力成為企業競爭力重要的一環，BCG更是協助不少金融機構進行數位轉型，因此，2021台北金融科技線上論壇特別邀請波士頓顧問公司副董事劉北辰，分享全球金融數位轉型趨勢。他表示，過去30年間，金融業面臨4次數位浪潮，1990年代是數位化的浪潮；2010年代是智慧型手機快速崛起，金融業開始提供行動化的金融服務；2015年開放化開始萌芽；最新一波是智慧化，金融業開始使用大數據、人工智慧等方式，帶來高度個性化與智慧化的體驗；現階段來看，現在是數位化的收尾期、行動化的成熟期、開放化的成長期以及智慧化的探索期。

BCG劉北辰》逾90%數位轉型由業務驅動

全球金融業全面加速數位轉型的時刻，劉北辰指出，現在金融業轉型的動因、推手、運作模式持續改變，BCG針對全球超過100家主要金融機構調查發現，超過90%數位轉型專案是由面向客戶的業務所驅動，75%的轉型不再是由CIO或CTO所發起，而是由業務端發動，80%轉型計畫是希望運用旗下數位專案產出，實現財務上的自給自足，從這三方面可以看出，全球金融業數位成熟度普遍提升。另外，調查也顯示，80%受訪者認為，數位轉型是當務之急，而其中以自動化與新工作方式相關專案要優先進行，這部分不可諱言有受到疫情影響。

金融業數位轉型案例裡，有非常多是透過進階分析方法，來做大規模個性化、自動風險監控、客戶維繫與人事管理等應用場景，透過這些方式，部分業者的收益增加20%至30%、服務成本降低25%、行銷效率提升2到3倍，就連NPS（淨推薦分數）也有顯著提升。以銀行業為例，業務部門包括個金、私人銀行與企金，一共有23種進階分析的應用場景，至於要從哪裡下手，劉北辰指出，通常會依照業務影響規模與可行性做綜合評估，看是否符合整體策略一致性、客戶體驗提升或競爭優勢提升，可行性則是牽涉到IT系統能不能支持、同仁技能足不足夠與流程成熟度。

民眾期待消金做到個性化服務

劉北辰將演講重點定調在銀行業的個性化進行深度分享，因為根據BCG調查，民眾對於消金業務的期待，有37%希望銀行可以像亞馬遜公司一樣，販售的內容包山包海，29%希望像個人專屬採購師，在有需求但不知道如何下手時，會給量身訂作的建議，上述兩者比例加起來，遠高於期待銀行像超市（不見得有我最想要的，但一定有我用得到的東西）、健身房或是診所（不見得喜歡光顧，但卻是需要定期去的地方）。由此可見，民眾希望銀行更了解他們，知道他們想要什麼，換句話說，就是希望銀行可以做到個性化服務。

在談怎麼做個性化服務之前，首先要了解個性化是什麼。劉北辰解釋，個性化是在合適的時機，透過合適的途徑與客戶互動，提供恰到好處的體驗。舉例來說，銀行要在某個季節、某個人生大事前後，用適當的手法和適當的通路提供關懷和協助。金融服務的個性化行之有年，但是方法日新月異，數位驅動的個性化體驗可以透過3個步驟來看，第一步是搜集客戶資訊、交易商品金額以及對行銷的反應，匯集起來就是客戶的DNA，也就是擴大分析的基底；第二步則是進階分析做客戶分群，可以透過分類採取不同的策略；第三步為演算法分析推薦最佳產品方案，比方說演算法可以幫忙推算出選購A方案的客戶可能會對B方案產生興趣等規律。

數位轉型成效誘人，讓不少金融機構躍躍欲試，劉北辰強調，並非所有數位轉型計畫都順風順水，很多金融業者分別在藍圖設計階段、啟動階段與規模化階段都遇到很多挑戰，比如說藍圖設計階段，數位投入可能無法與財務價值做有效的連結，導致數位轉型專案遍地開花，但缺乏整體性的策略，也導致策略失焦；啟動階段可能看到部門的KPI資源分配無法達成共識，組織中數位人才與傳統人才也不見得能有效合作，面對新方式，很多同仁可能採取觀望的態度，使得專案啟動喪失動力；規模化階段則可能看到IT系統平台缺乏彈性，組織缺乏數位人才，更多數位業務缺少有效獲利擴大經營的作法。

仿生型組織要以人為中心

針對這些問題，BCG提出仿生型組織的概念，也就是以企業使命為核心，能夠將人與科技工具完美結合，結合大數據、智慧化分析等工具，加上人的靈活度應變能力跟豐富的經驗，人機協作順暢，可以打造出一個智慧化又可以自主進化學習，與外頭生態體系可以開放對接和互利，提供客戶隨時隨地依照需求而變、隨心隨行的感受。然而，打造仿生型組織背後，需要經營思維深層轉變，經營對象要從「開發對象」改成「經營使用者」，過去在考慮客戶需求時，往往是透過行銷或是性價比做

趨勢，而在思考經營使用者的時候，反而要去設想使用者需要什麼價值或體驗，經營的內容要從以金融為主，變成是以金融和生活並重；經營重點要從金融產品的銷售，變成是注重服務和體驗，包括流程從過客到留客，從這些不同視角中提升客戶的黏著度。在經營方式上，也要從關係導向轉為結合人的經驗與數據可以驅動的智慧化判斷。

劉北辰提醒，許多金融機構都在努力轉型成仿生型組織，但必須要以人為中心的思維才會有好的結果。數位轉型不只是新的工具、新的平台、新的手機App或新的演算法，BCG觀察，數位轉型的成功，10%依靠的是更強的演算法，20%把精力投入在資料搜集、平台搭建、設計更容易使用的視覺化介面，而70%的時間與心力則是業務流程重新梳理，調整人員培養整體營運模式的變革管理，畢竟「數位容易轉型難」。

貝萊德Damien Mooney》五大方法 金融業數位轉型更順暢

貝萊德亞太區Aladdin財富科技公司董事總經理Damien Mooney舉出金融業數位轉型常面臨四大障礙，首先是企業文化，若是公司缺乏遠見，維持既有的上到下領導方式，轉型計畫很難有效創新及改變；第二則是原本就有的東西，「我常常開玩笑說，我們在推銷科技解決方式的時候，最大競爭者往往是公司內部IT部門。」他話鋒一轉，玩笑歸玩笑，基礎設施與架構帶來的挑戰非常真實，因為核心系統整體更新非常緩慢及昂貴；第三個障礙是數據，這可以承接前面所說的舊有系統，組織內眾多雜亂的系統，將資訊散落在各處難以彙整使用，想要改變這個現象，就需要透過數位整合，而這個過程同樣緩慢且費力；這又進而帶出第四點障礙：慣性，這點非常重要，公司不願意改變，通常是擔心使用率低，投資是不是會得到回報等等。在疫情爆發之前，確實大家抗拒冒險投資新科技，感覺現在因為經歷如此的大變化，公司會比較願意突破慣性，特別是顧客行為與期待的改變。

Damien Mooney依據個人經驗，分享5個數位轉型方法，第一，開始之前要知道自己在數位轉型光譜中身處哪個階段，最好能先評估是否有達成客戶期望的優勢與弱勢；第二，規劃實施計畫時，要把顧客放在核心，要評估最適合自家顧客的，是多大程度的數位化，顧客是否能接受百分之百的數位化；第三，數位轉型要當作持續不斷改善的過程，有效的轉型仰賴跨領域團隊，而且要能夠應用創新方法；第四，必須要有滴水不漏的資安計畫，不只是關鍵數據的保護，同時也要有異常狀態的偵測以及反應與恢復計畫；最後，科技的堆疊要跟上最新的變化，公司必須系統性地追蹤新科技的發展。因為有太多新興科技隨時問世，既有系統遷移至雲端會更便於驅動邁向未來的解決方案，越來越多人使用AI分散式帳本等智慧技術。另外，他也強調，誰來執行數位也是問題，就算設計出最好的策略，如果找到不對的人來領導轉型，計畫還是有可能失敗。

不論BCG還是貝萊德，英雄所見略同，都認為儘管「科技」是這個時代不可或缺的競爭力，但是就如那句經典的廣告台詞「科技始終來自於人性」，數位轉型的過程中，領導思維與人才培養更是舉足輕重的環節，傳統金融業如何克服，全世界拭目以待。