財務、產品、人才三管齊下 帶領高鐵營運更亮眼

專訪台灣高鐵董事長江耀宗

採訪、撰文：鄭文

財務、產品、人才三管齊下 帶領高鐵營運更亮眼

基礎建設因時程長，加上外在環境改變而產生的風險甚鉅，面對整個經濟大環境改變，台灣基礎建設可採取PPP模式辦理，與民間共同因應思忖更好的互動與方案，期盼發展出更好的夥伴關係。

高鐵逐漸揮別過去財務改革不順遂的陰霾，今年邁向通車10週年，別具意義。再者，去年10月高鐵正式公開上市，旋即締造亮麗的成績單，股價由減資前最低不到4元，節節攀升至最高一度超過21元。這也讓一向低調、標榜專業形象的高鐵董事長江耀宗，成為這頁軌道運輸工程故事改寫過程中，深受肯定的要角。

江耀宗原本是中科院一名研究工程師，將近18年都投身於研究火箭、飛彈，卻在因緣際會下，任職台北市政府捷運工程局總工程司、副局長、局長；行政院公共工程委員會副主委，以及華航、中鋼董事長，一路從研究單位、公部門，轉戰企業，歷練十分完整，堪稱是「天上飛的、地上跑的」等重大建設工程，皆有參與。

而且，細數江耀宗這些資歷，幾乎都是在這些重大建設面臨危急之際，他臨危受命擔任「救火隊」，屢次化解危機，他沉穩的發揮專業，任職台北市政府捷運工程局短短4年多，參與5條捷運線皆完工、通車。雖然江耀宗一直謙稱，自己只是運氣比別人好，但如今他執掌高鐵，各界都看好，以他的豐富資歷與高度執行力，可以為高鐵的營運加更多分數。

便利、服務品質一流的高鐵，也是全球最大的BOT（興建─營運─移轉）案，理應是台灣人的驕傲，但，先前卻曾被點評為「成功的高鐵，失敗的BOT」。

積極改善財務結構

由於台灣高鐵自有資金不足，利息負擔過重，加上經營特許期太短，設備折舊金額過高，導致連年虧損，幾度面臨破產困境，興建以來，政府與台灣高鐵公司之間歧見甚多，數度相互攻訐，也讓財務改革過程橫生變數。對此，江耀宗認為像高鐵規模如此龐大的民間投入交通建設案，僅費時6年半就完工，建築品質、設計特色兼具，效率甚高，但對台灣而言，這種重大案件是第一次，不論民間、政府難免都會覺得經驗不足，在規劃、設計、施工、營運的過程中，發現需要修正之處，也是正常情況。

「就像國外的PPP（Public–Private Partnership）一樣，政府、民間必須是夥伴關係，而不是說做不好，政府就要求人家照價買回。」江耀宗說，政府應該允許民間單位從BOT計畫中賺取適度利潤，但不可撈取超額利潤，「只要不是超額利潤，就應該很支持；沒有合理利潤，人家也無法經營下去。」

先前，高鐵已透過發行特別股、發行可轉換公司債、借新還舊等籌融資管道，持續解決財務困境，2015年亦通過財務解決方案，除了延長特許期35年外，也通過延長聯貸還本期限、減資60％與私募300億元等。

推出多元產品提升營收

除了致力於減輕財務壓力，產品策略方面，高鐵也努力推陳出新，為了觸及商務客、通勤族、觀光客等各種族群，推出不同的服務班次、票種，結合其他運輸工具，推出交通聯票、異業合作優惠套票、旅遊行程等多元化產品。

此外，為了因應交通需求的方向性與尖離峰時段特性，高鐵透過定期班表檢討、自由座與對號座車廂數調配、產品尖離峰價量與班次管控等方式，有效提升座位利用率與整體營收。

輪調制度培養優秀人才

更長遠的部分，江耀宗也考慮到了，就是人才問題。他上任迄今，就不斷思考如何透過組織內部的優化調整，使內控機制更健全，目前他的做法是：透過全面性的輪調制度，培養優秀的接班人。

「我已向全體主管宣布，未來不論員工或主管，都要將輪調資歷列為晉升考量的條件之一。」江耀宗指出，今年2月15日，高鐵啟動首波高階主管輪調，讓一級主管在不同職務多多歷練；目前更持續將輪調機制擴及中階幹部、基層員工，成為高鐵公司組織持續活化、再生的重要動力。

財務改革、產品策略、人才培訓「三」管齊下，高鐵的營運可望如倒吃甘蔗，越走越順遂。江耀宗也呼籲金融機構，高鐵營運性質優異，特許時間長，現金流也一直在正常範圍內，去年底累積旅運量已突破4億人次，客源穩固下，融資給高鐵時，真的可以考慮提供更優惠的利率，足以締造政府、高鐵、金融機構的三贏局面。