台灣銀行業想突圍必須能容許「試誤」

台灣銀行業的競爭力是否存在overbanking的問題？實際上，台灣銀行業真正的問題並非是overbanking，因為 銀行業在不斷發展的過程中，本來就會越來越競爭，真正的問題是能否創造銀行之間「差異化」的經營，但這一點，監理機關的心態就非常重要，特別是能否容許「試誤」（try & error）。

金融創新需要政策協助

很多金融業的差異性創造得靠不斷的嘗試，因為差異性創造不可能一次就成功，但台灣的金融文化在看待差異性創造的課題上相對較為保守，只要金融業在嘗試過程中出現一點紕漏，以後就沒機會走下去了，這對國內金融業的發展來講，可說相當不利。

這點中國大陸還比台灣先進，先挑選部分城市，作為「先行先試」的試點，相當值得台灣借鏡，雖然中國大陸是一黨專政，但在金融體制管理方面，卻相對開放，例如過去中國大陸監管當局讓幾個城市先開放業者建立P2P平台，等到2年之後再來檢視試行成效，然後加以管理。

但反觀台灣就比較保守，因此陷入了「雞生蛋、蛋生雞」的惡性循環。金融創新一定要先讓客戶進入這個新的金融服務系統，銀行才能知道哪些問題要改進，但台灣則是在開放之前，就緊縮了創新的可能性，例如對新創業者的資本額要求太高，反而讓這些業者，空有技術也苦無發揮的空間。

我們都在放行嘗試新的差異化方面過度保守，讓很多有心投入FinTech的科技新創業者沒有大展長才的空間。發展FinTech一定要能「試誤」，這個觀念非常重要，就好像你不可能因為怕小孩跌倒，就不讓他學跑，他一定要自己跑過之後，才會知道如何預防跌倒。

銀行間整併應回歸綜效

台灣還有另一個比較難解的問題，就是銀行業的整併往往發揮不了綜效，特別是一旦論及「公民併」或「民公併」，很容易被放大檢視是否有圖利財團或官商勾結。只要是被扣上這些帽子，如此併購案就顯得烏煙瘴氣了。

與其探討台灣銀行業的併購案為何沒有綜效，倒不如回歸問題的根本：「為什麼要併購？」我們在談金融市場的整併時，讓更多金融機構有更好的規模與實力走出海外，是大家最常提到的重要目的。但用過度質疑的眼光來看待併購這件事，包括對出價過程的質疑，則是在推動國內金融整併時最常碰到的問題，與公股金融機構相關的合併尤其如此。

而金融整併的推動上，另一個窒礙難行的癥結，在於所謂的「併購後整合」。經常有所謂的工會抗爭，讓併購者不能裁員，或是被限制2、3年內不能裁員，以致產生人力重複的狀況，這是相當嚴肅的課題。無法有效整合的結果，只會造成人力「超載」，不會有1+1﹥2的成本綜效。

抑或是，併購的賣方溢價要求太高，遠超過買方願意接受的價格，加上綜效又難以發揮，使得這樣過高的溢價，在買方看來等於是「吞毒藥」，使得在台灣金融整併推動更為不易。

以國外經驗來看，一旦買賣雙方談好併購之後，人員或組織重疊的部分，往往是馬上進行處理，而且一次人事精簡的比率，動輒高達8％，甚至超過12％。台灣金融業的整併要能發揮綜效，如何能大刀闊斧處理人事、組織精簡是關鍵。倒不如給予優渥的資遣條件，必須是優於《勞基法》，讓勞資雙方達成一定的共識平衡，這才是合併案能盡早坐收整合綜效的最佳良藥，更有利於銀行的永續經營。

當然台灣也有不少併購者，不願支付較好的資遣方案，寧可選擇把組織部門擴大來接收所有員工，包括服務據點也不裁撤，除了後台膨脹之外，服務據點也過分重疊，於是經常可見的是，合併完之後明明同一區域不需要兩間分行，結果兩間分行彼此就在對街。

這麼多年來，我對併購策略的看法是：「實戰才是檢驗真理的唯一方法！」倘若只是紙上談綜效，永遠做不出好的併購，真想投入併購的金融業者要有心理準備：「併購通常是要付『學費』的！」

對於所謂的併購策略規劃，我要強調的另一個重點，在於「選擇」。所有策略的核心都在於選擇，要從所評估的投入與產出中，找出最佳或者次佳的選擇。

選擇的過程，在經濟學上是「負斜率」，但在台灣，卻常常是被要求「正斜率」，然而資源仍是有限的，不可能無窮盡的供應，要訂定目標，找出對的方法，這才符合經濟學的效率。換言之，所有併購與策略的規劃，都是如何善作抉擇。可惜現在台灣的社會氛圍有相當大的局限。我們都深知，一個案子無法取悅所有的人，更不可能讓併購案的勞資雙方完全都沒有意見。

有效拓展金融業國際化

除了上述金融創新、整併的推動之外，台灣金融產業的國際化，還有很大的進步空間，這也是「雞生蛋、蛋生雞」的課題。首先最有趣的是，國內很多金融業的國際化數字，其實都被嚴重灌水。若以海外子、分行獲利占3成、OBU獲利占7成的分配比例來看，很多銀行號稱海外獲利高達40％、50％，實質上恐怕只有12％、15％，因為真正的海外獲利，應該是指海外子、分行業務在當地所賺取的獲利。

回到海外業務該如何有效管理，能不能「接地氣」很重要。舉例來說，倘若父母罵小孩，完全只看成績結果好壞，但卻不知道背後理由為何，這就好比沒有海外經驗的總經理，只會去責備海外子、分行經理獲利不好，卻提不出有效的解決方案。但可惜的是，國內金融業者具備海外經驗的高階主管並不常見，掌握不到海外市場與客戶真正的利基所在，是台灣金融業邁向國際化的一大障礙。

關於國際化的問題，其實已有不少國內銀行開始注意到，就以中國信託銀行為例，近年來，先後併購日本東京之星，以及合資泰國子行，因此越來越重視高階主管的海外業務管理經驗，同時思考若要拔擢未來的決策主管，對象必須具備一定的海外年資，才足以勝任管理海外業務的能力。

未來競爭力在人才培育

最後，不論是發展金融科技，或是海外事業，能在人才、系統設備上不斷進行投資，也都是必要的。以目前金融圈而言，我認為人力資源及系統設備的投資支出，至少應占整體營業費用大約50％至55％比重。

而中信銀也是國內金融圈少數願意每年投入大筆經費，送行員出國學習的銀行，甚至是讓優秀的行員赴美國一流大學攻讀MBA。在如此學習型的組織之下，同仁可以不斷對外汲取最新的市場動態，放手嘗試各種金融創新，或是海外版圖的擴張。

其中在人才培育方面，也許一開始投資30、50人，最後成大器的管理型人才只有3至5人，但光是3至5人就可能為公司創造更多營收，已值回票價了，這些經費的投入就好比：「有泡水的下檔風險，但也同樣有上檔成功的機會！」然而，很多銀行只想到下檔泡水的風險，因而放棄了上檔成功的機會，非常可惜。

人力和系統資本的投入，或許短期間看不出能領先其他金融業者的利基有多少，但時間一拉長，高度投入、高度產出模式的業者，即使現在的ROA、ROE與其他業者所差無幾，未來一定也會是最大的贏家，甚至可能會大幅拉開領先其他業者的差距，人力和系統還是金融業最重要的資本，千古不變。

一家金融機構的人力和系統要能與時俱進，否則未來恐將面臨被市場淘汰，因為科技發展相當迅速。不論是「試誤」文化，或是對人力資本的培育，都會是金融業未來發展的首要之務，銀行的經營方能可長可久。（整理：劉書甯）