變革領導八大步驟 當一隻預見融冰的企鵝

永豐金控總經理朱士廷，同時也是永豐金證券董事長，曾任國泰證券董事長、證交所董事及副總經理、期交所董事及副總經理，和中信期貨董事長兼總經理。不僅嫻熟證券期貨專業領域，更在經營管理上表現出色，曾在2007年及2015年兩度獲得國內證券期貨界最高榮譽獎項金彝獎的榮耀。由他來分享「公司治理與變革領導」，尤其深刻且具啟發性。

我們都想在快速變遷的環境中制勝，我相信大家在銀行業或多或少都有危機意識，因為銀行面對的挑戰已經不僅是來自於同業了，現在更多是來自科技業、其他異業跨業等，這是我們過去十年來無法想像的。雖然我們無法預測的事越來越多，但同時其中也存在許多新機會，只不過，還在用舊的思維或方法，顯然無法應付這樣的高速世代。

企業創新變革

管理、領導應並存

在進入主題之前，我們必須先了解我們正處於組織演化的哪個階段。大部分成熟的典型組織，在科層管理系統下，都能良好運作，但卻往往無法快速回應外在的變化。要解決這個問題，我們一般採取的策略是轉為領導取向，然而除非組織規模非常小，否則只憑領導創新，可說太過天真。最佳良方就是在管理、領導並存的二元結構下，組織才得以發揮高度成效，也才能在組織規模漸漸變大、變複雜後，還能在高速時代中保有創新彈性且有效的運作。

這跟我們今天要談的「公司治理與變革領導」有什麼關係？首先，公司治理跟管理有何不同，感覺很像，又好像不太一樣。試想一下，我們以前學管理是怎麼學的，它的假設是所有企業都是相同的。但所有企業真的都相同嗎？英國牛津大學的管理教授Robert I. Tricker發現，在現實世界中，不同型態企業的運作與經營，會隨著其所有權歸屬性質的不同而迥異，就像上市公司、公營事業、家族企業、合資事業，甚至非營利組織等，根本無法以同一套系統來管理。

換句話說，既然無法以「管理」層次來因應的話，在「管理」之上還有另一個層次的議題，那也就是「治理」了。到底什麼是公司治理？經濟合作暨發展組織（OECD）曾在1999年提出明確的定義，之後也進一步提出公司治理的六大原則〔見「小辭典」〕。另一方面，我國對公司治理政策也相當重視，正逐步推動相關政策與國際接軌，並將公司治理法制化，透過公司治理評鑑機制，落實檢視公司治理的成效。

近年來，在企業社會責任和誠信經營守則層面，特別受到各界的高度關注，依此邏輯，公司不只是屬於負責人的，也不僅僅是一間公司，而是跟社會有連動關係的法人。公司不但需要向股東負責，也得對所有關係人（stakeholders）包括客戶及供應商行使該負的責任。因此，我國在公司治理政策的實施方向，不僅要求企業應強化董事會職能及發揮監察人功能，落實內控、內稽制度，更強調要重視股東權益及利害關係人權利，以及資訊揭露透明度等。

小辭典

OECD對公司治理的定義及原則

定義：規範企業之管理階層、董（監）事會、股東與其他利害關係人間關係的架構，並可透過這種機制，釐定公司的營運目標，以及落實該等目標的達成與績效的監測。（1999年6月）

六大原則：1.建置有效的公司治理架構。2.股東權益、公允對待股東與重要所有權功能。3.機構投資人、證券市場及其他中介機關的角色。4.利害關係人的角色。5.資訊揭露及透明化。6.董事會責任。（2004年提出，2015年修訂）

從管理到治理

可提升在資本市場競爭力

我國金管會在2018到2020年的公司治理藍圖中，提出三大願景：根植公司治理文化、創造友善投資環境、提升資本市場國際競爭力。過去有人問我，公司治理跟資本市場的競爭力有什麼關係？我們不妨換個角度來看，為什麼台灣相較東南亞可以有穩定的外資挹注？如果你是外資，在評估投資標的，一個地區的公司治理政策若能遵循國際規範，那麼你投放資金是不是會相對安心許多，因為財報相對是較具可信度的。

然而，如何強化公司治理的角色？最近備受關注的是，如何妥善發揮董事會的監督功能，透過訂定合理的董監事薪酬，以增加董事的資源支援，進而提升董事會的運作效能。為此，我國政府不僅積極推動興櫃公司應設置獨立董事，上市公司的薪酬委員會，過半數成員應由獨立董事擔任，並要求金融相關公司至少應設置一名公司治理主管，董事會還可以聘僱法務人員、會計人員等。面對這樣的新顯學，未來在工作崗位上受到董事會的督促，將會越來越有感。

這些新規範的目的，在於鼓勵獨立董事在執行職務時，能一秉獨立客觀的專業立場，以公司價值的提升、風險有效控管為主要考量。因為公司能有效控制風險，董事的責任及風險自然也可以受到防免；更重要的是，獨立董事在防弊之餘，更要將興利的思維融入企業文化，最終才能落實公司治理的真諦。當公司治理運作到一個系統化程度，根據過往經驗發展出一套適合該企業的制度規範，若不能同時結合創新取向的領導模式，很容易會逐漸演變成較僵固的科層管理系統，此時就是變革領導發揮關鍵影響力的時候了。

從企鵝對抗融冰寓言

學習變革領導的八大步驟

在當今的環境挑戰下，我們金融業都有危機意識，但為何不容易改變？因為我們就好像經營一片農場，不管是誰在種，都會有作物生長出來，只是好的農夫種出來的作物會比較茂盛。變革管理之父約翰‧科特（John P. Kotter）認為，領導未必優於管理，也未必可以取代管理；若要獲得成功，真正的挑戰在於整合強有力的領導與管理能力，並使兩者相互制衡，為此，藉由企鵝對抗融冰的故事，他提出了變革領導的8大步驟，給大家做企業營運上的參考。

STEP1＞指出癥結點，挑起危機意識

以我們自身為例，銀行面對的挑戰已經不只是銀行同業了，但是我們必須讓員工感受到的是危機、不是恐懼；因為當恐懼發生，一般只會求自保，想凝聚團隊共識就更為不易了。例如我們若提到分行在數位化環境下，未來可能裁撤大多數的分行員工，這時候大家顧慮自身溫飽都來不及，又怎麼有心力跟你一起變革。

STEP2＞成立應對小組，培養團隊共識

當應變團隊成立時，我們經常發現每一位成員都有自己的想法，包括各部門的文化、習慣都不同，但其實這是很好的事情，可以激勵大家換位思考，只是如果最後因溝通卡關而陷入膠著，反而可能造成團隊運作不順暢。另外，每一個成員都應具備值得信賴、專業技巧、良好人際關係、聲望及正式職權等條件，這樣變革領導小組就可以在充分信賴及全力投入的情況下運作，最終才可能產生加成效果。

STEP3＞提出解方，讓大家預見未來

初步達成團隊共識之後，大家如何對未來有共同的想像、願景，還要與配套策略相輔相成，掌握實際策略時效，進而擬定細部計畫。

STEP4＞向所有成員溝通變革方法

再來必須透過簡單明瞭、打動人心的訊息，向全體員工溝通願景與策略，這是打通改革任督二脈的重要環節；良好的溝通要能讓大家看到具體事物，化解他們的焦慮、憤怒，激發他們對願景的信心。在執行上，行動比文字來得重要，且必須不斷重複，藉此宣示全體認知改變的開始。

STEP5＞動員全體加入變革行動

激勵全員投入變革行動，並創造採取行動者的榮譽時刻。雖然我們無法改變一個人的觀念或行為，但只要是在公司體制內，我們就可以透過獎懲機制來引導員工的行為。同時也要授權員工，這裡的「授權」，為的是排除障礙，成功的企業轉型都具備高度授權的特性，這樣，阻礙願景實現的障礙就可以一一排除。

STEP6＞創造短暫勝利，提升士氣

但變革哪有那麼容易？成功更不會一步到位，適時傳達正面訊息，不僅可以提升士氣，更能讓旁觀者逐漸不再袖手旁觀。創造短期成果主要有四個功能：（1）成果帶來回饋，讓變革領導人了解願景及策略的有效性。（2）成果激勵辛勤實現願景的人，讓他們有成就感。（3）成果帶來信心，旁觀者會受到吸引而加入。（4）讓看笑話的人啞口無言。

STEP7＞鞏固成果，不因初步成功而鬆懈

在變革過程中，可能會不斷出現問題，團隊必須保持能及時化解、因應突發狀況的彈性能力。特別是在第一階段的短期成果出現後，改革的方向與動力就會漸漸成形，促使團隊成員持續升高危機意識，順勢借力使力逐步實現願景。

STEP8＞讓新生活方式深植文化

最後，將具彈性的領導DNA植入企業文化，透過持續的成功行動及制度建立，醞釀出新文化，接著要制定應變小組成員的挑選機制，讓員工更善於面對新的挑戰，且不再恐懼改變。支持改革的企業文化為新模式的運作打下基礎，革命性科技、全球化組織、創新策略及最有效率的製程，都因企業的支持而發揮效用。

因此，無論管理或領導，對你的企業或組織都是不可或缺的元素，如何強化預測趨勢，並為組織的未來做好準備，願意從成功和失敗中學習，當企業能夠根據經驗改變行為時，才能提高未來的績效，也就是鑑往知來，才能維持企業長期永續的獲利能力。（本文講者為永豐金控總經理；轉載自LEAP班專書）